呼叫中心的运营管理是指通过对呼叫中心运营过程的计划、组织、实施和控制，来达成整体目标的方法和措施集成。那么，呼叫中心运营管理所要达成的整体目标又是什么呢?简单来讲，对于自建型呼叫中心来讲，其整体目标就是—在合理控制成本的基础上，确保整体服务品质;而对于外包型呼叫中心，其整体目标则是 —确保目标利润/目标收入完成率，而要保证目标利润/目标收入的完成率，一方面要做好“开源”的工作，即尽可能的扩大营收，另一方面也须做好“节流”的工作，即合理的控制成本。
从上述内容不难看出，成本控制无论是对于自建型呼叫中心，还是亿伦公司这样的外包型呼叫中心都是非常重要的，是在日常运营管理过程中所要时刻秉承的运营原则，是贯穿运营管理始末的操作主线。本文将对呼叫中心的成本控制方法进行详细的分析阐述。
一、成本项目
要实现对呼叫中心成本的合理控制，首先要明确成本的构成项目(成本大项及成本细项)，以及一次性投入成本的分摊机制，只有如此方能全面准确的进行成本总额的核算。
(一)、成本大项
(二)、成本细项
1. 人力成本
注：
Ø 还包括人员招聘及培训成本。
2. 场地成本
注：
Ø 如是单租场地自行建设，房租=租赁平米数X月租赁单价，场地成本=房租+家具每月分摊成本+月物业成本+月水电成本。
Ø 如是租赁综合座席(包括硬件、软件及配套设施费用)，场地成本=租赁座席数量X月租赁单价，家具、物业、水电不再另行核算。
Ø 如是购买场地，则须明确分摊机制，将一次性投入成本分摊至每月。
Ø 除租赁综合座席，家具成本建议采用加速折旧法。
3. IT成本
注：
Ø 还包括使用语音线路每月产生的通话成本。
Ø 如是租赁综合座席(包括硬件、软件及配套设施费用)，除每月产生的话费成本外,IT成本包含在座席租赁成本中。
Ø 如是自行采购建设，则须明确分摊机制，将一次性投入成本分摊至每月。
4. 公司管理分摊
注：
Ø 分摊比例各公司有不同规定，数据可由财务部门取得。
5. 其它成本
是指不包含在上述成本项目中的成本，比如：办公用品、文体用品等成本。
二、 成本核算
(一)、报成本预算
1. 前提条件—已知或可预测业务量。
2. 核算原理及方法
Ø 计算一线人员配比数量
一线人员配比数量=未来某月份的业务量/人均每小时处理量/月度排班工时(166.64)/平均出勤率，其中：人均每小时处理量=3600S/AHTX工作饱和度(即工时利用率)。
Ø 计算管理人员配比数量
Ø 核算人力成本
根据已确定的各岗位人员配比数据，结合公司薪酬结构及薪酬标准，按照人力成本明细项目，全面核算人力成本。
Ø 核算场地成本
根据前文所述场地成本项目及补充说明，结合公司实际情况及计算出的人员配比数量，全面核算场地成本。
Ø 核算IT成本
根据前文所述IT成本项目及补充说明，结合公司实际情况及计算出的人员配比数量，全面核算IT成本。
Ø 核算公司管理分摊成本
根据前文所述公司管理分摊成本项目及补充说明，结合公司实际情况，全面核算公司管理分摊成本。
Ø 核算其它成本
根据前文所述其它成本项目及补充说明，结合公司实际情况及计算出的人员配比数量，全面核算其它成本。
Ø 核算成本总额
加总各分项成本金额，核算出成本总额。
(二)、给成本预算
1. 前提条件—公司直接下拨成本预算
2. 核算原理及方法
Ø 计算一线人员综合成本
结合呼叫中心历史数据或同行业呼叫中心平均数据,计算/取得一线人员月度综合成本。
Ø 计算一线人员配比数量
一线人员配比数量=月成本总额/一线人员月度综合成本
Ø 计算可承载的业务总量
月度可承载业务总量=一线人员配比数量X人均每小时处理量X月度排班工时(166.64)X平均出勤率
Ø 计算可达成的整体KPI
根据计算出的一线人员配比数量，结合历史数据，计算可达成的整体KPI指标。
三、成本控制
在根据成本大项及成本细项，按照成本核算原理精确计算出月度成本总额后，要实现对于成本目标在日常运营管理中的控制，则必须反向计算出成本临界点，并将成本临界点细化至每周、每天，以此成本临界点作为日常成本控制的原则和底线。一旦日常运营中实际发生数据逼近成本临界点数据，则要求运营管理者必须及时采取必要的调整措施，否则将无法达成成本控制的整体目标。
成本临界点的计算，需要区分自建型呼叫中心和外包型呼叫中心：
(一)、自建型呼叫中心
无论是根据已知或可预测的业务量精确计算成本总额，还是不考虑业务量、公司直接下拨成本预算，其成本临界点的计算和控制原则是相同的，那就是：
1. 一线人员配比数量
一线人员配比数量作为成本临界点之一，则要求日常运营中实际的一线人员数量不可超出此标准，一旦超出此标准，成本总额也将超出预算金额。
2. 可承载的业务总量
可承载的业务总量须细化至每周、每天，如日常运营实际数据超出此成本临界点数据，如为确保整体KPI而增加人力，则成本总额将超出预算金额;如不增加人力，则整体KPI无法达成。
(二)、外包型呼叫中心
按照全业务外包(系统、场地、运营、人员)收入结算常用模式，根据已核算出的成本总额反向计算成本临界点。
Ø 计件模式成本临界点
Ø 座席/人员数量模式成本临界点
计算原理同计件模式。
四、成本单价
成本单价是外包型呼叫中心对外商务报价的重要依据，因而需要精确核算。根据全业务外包(系统、场地、运营、人员)收入结算常用模式，分别核算工作量成本单价和一线综合成本单价。
(一)、已知或可预测业务量
1. 取得AHT
Ø 根据甲方历史参考数据,取得AHT数据。
Ø 分不同时间段拨测，取得AHT数据。
Ø 根据甲方业务特性及要求，模拟受理处理过程，取得AHT数据。
2. 计算人均每小时处理量
计算方法请见本文第二部分。
3. 计算一线人员配比数量
计算方法请见本文第二部分。
4. 根据一线人员配比数量计算月度成本总额
计算方法请见本文第二部分。
5. 计算成本单价
工作量成本单价=月度成本总额/月度业务处理总量
一线综合成本单价=月度成本总额/一线人员配比数量
(二)、未知业务量
1. 取得AHT
Ø 根据甲方历史参考数据,取得AHT数据。
Ø 分不同时间段拨测，取得AHT数据。
Ø 根据甲方业务特性及要求，模拟受理处理过程，取得AHT数据。
2. 计算人均每小时处理量
计算方法请见本文第二部分。
3. 计算人均月处理量
人均月处理总量=人均每小时处理量X月人均排班工时(国家法定166.64)X平均出勤率
4. 取得一线历史成本单价
结合呼叫中心历史数据或同行业呼叫中心平均数据,计算/取得一线人员月度综合成本。
5. 计算成本单价
工作量成本单价=一线人员月度综合成本/人均月处理总量
本文中所阐述的内容，均是笔者从日常工作实践中所提炼总结出的内容，可能会有一定的片面性和局限性，仅为抛砖引玉之个人观点。但是，通过本文的分析，可充分说明成本控制及成本意识，在呼叫中心的运营管理中占有相当重要的地位和比重。因而，作为亿伦呼叫中心的运营管理者，全面掌握成本核算和成本控制的原理及方法，同时兼具一定的财务学和统计学知识作为理论支撑，是非常有必要的。只有如此，方能更好地突显管理者作为“掌舵者”的角色定位，更好地带领呼叫中心团队在暨定的“航道”上行驶，从而最终确保整体运营目标的有效达成。
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